As compras costumam ser uma das últimas grandes funções de negócios a ir além das cadeias de e-mail, planilhas e processos de aprovação fragmentados. Em grandes organizações que operam em diversas divisões, essa falta de centralização pode retardar os ciclos de compra, enfraquecer a supervisão, duplicar solicitações e limitar as oportunidades de negociar melhores condições com os fornecedores.
Neste artigo, examino o desenvolvimento de um sistema centralizado de gestão de compras integrado ao SAP MM para uma empresa industrial internacional.
Resumo
O artigo é dedicado ao desenvolvimento e implementação de um sistema de gestão de compras corporativas, integrado ao SAP MM, para uma empresa industrial. Examina as especificidades da transição de um modelo de aquisição descentralizado para uma plataforma automatizada centralizada que fornece gestão de ponta a ponta do ciclo de aquisição. Mostra-se que a implementação do sistema permitiu reduzir os tempos de processamento de solicitações, melhorar o cumprimento dos regulamentos de homologação e reduzir custos através da consolidação de compras. Chega-se a uma conclusão sobre a eficácia prática da digitalização centralizada dos processos de aquisição para empresas com uma estrutura organizacional distribuída.
Palavras-chave: procurement, Procurement System, transformação digital, SAP MM, automação de processos de negócios, aprovação de solicitações, sistemas de informação corporativos, gestão de fornecedores, gestão de projetos, consolidação de compras.
Introdução
A função de compras ocupa uma posição especial na estrutura dos processos de negócios corporativos: por um lado, afeta diretamente o custo do produto e a margem operacional; por outro, é uma zona de risco elevado em termos de cumprimento dos regulamentos de aprovação, transparência dos gastos e prevenção de abusos [1]. Em grandes organizações com uma estrutura de filiais distribuídas, a função de compras continua frequentemente a ser uma das últimas áreas a ser coberta pela digitalização: enquanto os processos de produção e financeiros são automatizados primeiro, os pedidos de compra de materiais e serviços continuam a ser elaborados de forma livre – por e-mail, como memorandos internos, ou como ficheiros Excel transmitidos manualmente ao longo de uma cadeia de partes aprovadoras. Este modelo dá origem a uma série de problemas sistémicos: a ausência de um ponto único de controlo sobre o estado de um pedido, a incapacidade de consolidar as necessidades de aquisição de vários departamentos, a fim de obter descontos por volume dos fornecedores, ciclos de aprovação demorados e não transparentes, e dificuldades na realização de auditorias internas da actividade de aquisição [2].
Este artigo baseia-se na experiência adquirida com a participação num projeto de criação e posterior modernização de um Sistema de Compras corporativo para uma divisão de uma holding industrial internacional especializada na produção e fornecimento de gases industriais. O autor desempenhou a função de consultor funcional, responsável por desenhar processos de aprovação de solicitações, integrar o sistema ao módulo SAP MM e elaborar especificações técnicas para a equipe de desenvolvimento.
Fundamentos teóricos: Centralização e automação dos processos de compras
Na literatura sobre gestão da cadeia de abastecimento, destaca-se um conceito que descreve a transição da compra tática e operacional para a gestão estratégica de compras, na qual a função de compras é considerada não como suporte administrativo, mas como uma fonte de vantagem competitiva através da gestão de relacionamentos com fornecedores, consolidação de volume e redução de custos de transação [3]. Um pré-requisito tecnológico fundamental para esta transição é a implementação de sistemas de classe de contratação eletrónica, que permitem a elaboração, aprovação e acompanhamento eletrónicos de pedidos de compra. Estudos sobre a implementação de tais sistemas mostram que o efeito principal é alcançado não tanto pela aceleração de uma transação individual, mas pelo aumento da transparência dos dados sobre o volume total de compras em cada categoria de produto, o que cria uma base para negociação com fornecedores a partir de uma posição de demanda consolidada [4].
Ao mesmo tempo, a centralização dos processos de aquisição acarreta riscos organizacionais: o controlo reforçado do escritório central é muitas vezes percebido pelas divisões regionais como uma perda de autonomia operacional, o que requer uma estratégia de gestão de mudanças bem ponderada e uma implementação faseada que demonstre ganhos rápidos nas fases iniciais [5].
Estado inicial do processo de aquisição
No início do projecto, o processo de aquisição na divisão em questão foi organizado da seguinte forma. Um funcionário que necessitasse de materiais ou serviços redigiria uma solicitação em formato de texto livre e enviaria por e-mail ao seu gestor direto. Após aprovação verbal ou escrita, a solicitação era encaminhada ao departamento de compras, onde um funcionário transferia manualmente os dados para um cadastro Excel, procurava um fornecedor e enviava a solicitação de cotação comercial. Após o recebimento da cotação e sua aprovação pela alta administração, foi gerado um pedido de compra, que foi inserido manualmente no sistema SAP MM para posterior movimentação de materiais.
A pesquisa pré-projeto (fase de descoberta) revelou as seguintes características quantitativas do processo inicial:
- O tempo médio de processamento de uma solicitação de compra, desde o envio até a criação de um pedido de fornecedor, foi de 8,4 dias úteis;
- 34% das solicitações foram processadas violando os regulamentos de aprovação estabelecidos — sem obter o número necessário de assinaturas ou com os prazos de revisão padrão excedidos em um estágio ou outro;
- Não houve consolidação de compras de materiais similares entre departamentos: até 60% dos pedidos de consumíveis standard foram elaborados de forma independente por diferentes departamentos durante o mesmo período, o que excluiu a possibilidade de obtenção de descontos por volume;
- O tempo médio despendido pelo pessoal do departamento de compras na procura do estado de um pedido específico (em resposta a consultas de clientes internos) foi de cerca de 25 minutos por pedido, devido à necessidade de revisão de correspondência e registos Excel.
Fase 1. Análise dos fluxos de compras e categorização (meses 1–2)
A primeira fase envolveu a análise da estrutura de compras dos últimos 24 meses, a fim de identificar as categorias de produtos em que a consolidação poderia produzir o maior efeito económico. Foram identificadas doze categorias de compras consolidadas, das quais 4 categorias (consumíveis de produção, vestuário de proteção e EPI, material de escritório e papelaria e serviços de transporte) foram designadas como prioridades para a primeira onda de implementação do sistema.
Fase 2. Desenho de rotas de aprovação (meses 3 a 4)
Nesta etapa, foi desenvolvida uma matriz de rotas de aprovação de solicitações, com base no valor da compra, categoria e departamento iniciador. Foram elaboradas 18 rotas de aprovação padrão com determinação automática de rotas com base nos parâmetros da solicitação, substituindo a prática anterior em que a rota de aprovação era determinada informalmente, por meio de acordos pessoais entre os funcionários.
Fase 3. Desenvolvimento de especificações funcionais e integração com SAP MM (meses 5 a 8)
Nesta etapa foram elaboradas especificações funcionais para a equipe de desenvolvimento, incluindo descrição da interface de envio de solicitações, lógica de roteamento, regras de validação de dados mestre e cenário de integração SAP MM. Foi dada especial atenção para garantir que o Sistema de Aquisições não existisse como um complemento isolado, mas estivesse ligado ao sistema ERP central da empresa ao nível dos documentos de aquisição, dados mestre e estados de processamento.
Como parte do trabalho de design, foram definidas regras para criação de requisições de compra e pedidos de compra, bem como a lógica de seleção entre o cenário PR → PO e criação direta de PO, bem como o mecanismo de transferência de retorno de status do SAP MM para o Sistema de Compras. Foram definidos campos obrigatórios para transferência para SAP: código do material ou descrição do serviço, fornecedor, organização de compras, grupo de compras, centro, depósito, centro de custo, conta contábil, categoria de classificação contábil, quantidade, unidade de medida, data de entrega e condições de preço.
No total, foram elaboradas 21 descrições funcionais, incluindo 5 especificações para interfaces de integração e 16 especificações para telas de usuários e formulários de relatórios. Adicionalmente, foi desenvolvida uma matriz de mapeamento vinculando as categorias de compras aos objetos contábeis do SAP MM/FI, que possibilitou conectar a classificação empresarial das compras com centro, depósito, centro de custo e conta contábil.
Arquitetura técnica da integração SAP MM
Um dos elementos-chave do projeto foi a integração do Sistema de Compras corporativo com o módulo SAP MM, uma vez que o novo sistema precisava não só automatizar o processo interno de envio e aprovação de solicitações, mas também garantir a correta criação de documentos de compras no sistema ERP central da empresa.
O cenário de integração utilizou objetos SAP MM padrão relacionados ao processo de compra de materiais e serviços: requisição de compra, pedido de compra, dados mestre de fornecedor, dados mestre de material, organização de compras, grupo de compras, centro, depósito, categoria de classificação contábil, centro de custo e conta contábil. Do lado do Sistema de Compras, foi criada uma solicitação como documento comercial de aprovação interna e, após passar por todos os caminhos necessários, foi transferida para o SAP MM para a criação de um documento de compras.
Na fase de projeto foram considerados dois cenários possíveis: a criação de uma requisição de compra com posterior conversão em pedido de compra e a criação direta de um pedido de compra após a conclusão da aprovação. Para categorias de compras prioritárias que exigem revisão adicional por parte do departamento de compras e possibilidade de consolidação de diversas solicitações, foi utilizado o cenário PR → PO. Neste caso, uma solicitação aprovada do Sistema de Compras foi transferida para o SAP MM como uma requisição de compra, após a qual um especialista do departamento de compras poderia combinar diversas necessidades, selecionar um fornecedor e criar um pedido de compra. Para compras padrão e recorrentes com fornecedores pré-definidos, foi aplicado um cenário simplificado de criação direta de pedido de compra após a conclusão do roteiro de aprovação.
A integração foi construída em um modelo híbrido. Para a validação síncrona dos dados mestres foram utilizadas chamadas RFC ao SAP, possibilitando validar a existência das contas de material, fornecedor, centro, depósito, centro de custo e razão antes da aprovação final da solicitação. Para transferência de solicitações aprovadas e criação de documentos de compras, foi utilizada uma camada de integração de middleware, convertendo os dados do formato interno do Sistema de Compras em uma estrutura compatível com objetos SAP MM. Nos casos que requerem transferência de dados em lote ou processamento de grandes volumes de solicitações, foi utilizada a troca assíncrona via IDoc/troca de arquivos, com posterior processamento de status.
Foi dada especial atenção à transferência de retorno de status do SAP MM para o Sistema de Compras. Após a criação de uma requisição de compra ou pedido de compra, a SAP retornava o número do documento, o status do processamento, informações sobre erros de criação do documento e status subsequentes relacionados a alterações ou encerramento do pedido. Isso permitiu que os iniciadores e aprovadores da solicitação acompanhassem não apenas o status de aprovação interna, mas também o progresso da solicitação através do processo de aquisição: solicitação criada no SAP, pedido criado com o fornecedor, pedido alterado, pedido fechado ou documento não criado devido a um erro de dados.
Lógica separada para monitorar mensagens de integração foi implementada para lidar com erros. Os erros foram divididos em diversas categorias: erros de dados mestre, erros de roteamento, erros de autorização, erros de campos obrigatórios e erros técnicos de troca. Por exemplo, se uma solicitação especificasse um código de material inativo, um centro de custo incorreto, uma conta contábil ausente ou uma combinação centro/depósito inválida, o sistema não permitiria que o documento fosse transferido para o SAP até que os dados fossem corrigidos. Para erros técnicos, foi fornecido um mecanismo para reenvio da mensagem uma vez resolvida a causa da falha. Todos os erros foram registrados no log de integração, com registro de horário, tipo de erro, usuário responsável e status de reprocessamento.
Um modelo de autorização separado foi concebido como um componente próprio. O acesso dos usuários no Sistema de Compras foi determinado pela sua função no processo de compras: iniciador da solicitação, chefe do departamento, controlador financeiro, especialista do departamento de compras, administrador de dados mestre e administrador do sistema. Para cada função, foram definidos direitos para criar, visualizar, modificar, aprovar, rejeitar e reenviar solicitações. O modelo de autorização também estava vinculado à estrutura organizacional da empresa: o usuário só poderia visualizar e processar solicitações relativas ao seu próprio departamento, centro de custo, fábrica ou área de responsabilidade. Para os aprovadores, os roteiros foram determinados automaticamente com base no valor da compra, categoria, departamento inicial e tipo de custo.
A conexão entre categorias de compras e objetos contábeis foi implementada por meio de uma matriz de mapeamento. Cada categoria de suprimento estava vinculada a grupos de materiais permitidos, categorias de classificação contábil, centros de custo, contas do razão geral, centros e depósitos. Esta abordagem permitiu reduzir o número de erros na criação de documentos de compras no SAP MM e garantir areflexo correto dos custos na contabilidade financeira. Por exemplo, as solicitações de consumíveis de produção eram automaticamente vinculadas à planta e ao local de armazenamento correspondentes, enquanto as compras de serviços administrativos exigiam a especificação de um centro de custo e uma conta contábil. Para determinadas categorias, foram também aplicadas regras adicionais de validação orçamental e aprovação por um auditor financeiro.
Como resultado, a integração do Sistema de Compras com o SAP MM permitiu eliminar a dupla entrada de dados, reduzir o número de erros na criação de documentos de compras e garantir uma ligação transparente entre o processo interno de aprovação de pedidos e o posterior reflexo da compra no sistema ERP. Isto se tornou um dos principais fatores na redução do tempo de processamento de solicitações e na melhoria da conformidade com os regulamentos do processo de aquisição.
Fase 4. Implementação piloto em categorias prioritárias (meses 9 a 11)
O sistema foi lançado em modo piloto para quatro categorias de compras prioritárias em uma das divisões de produção. Durante o período piloto foram processados 412 pedidos, dos quais 89% foram integralmente processados através do novo sistema sem recurso aos canais anteriores (e-mail, Excel).
Fase 5. Implementação para as divisões e categorias restantes (meses 12 a 16)
Após a conclusão bem sucedida do piloto, o sistema foi progressivamente implementado nas restantes divisões e categorias de produtos. Durante esta fase, foram identificados 56 defeitos e pedidos de melhorias, predominantemente relacionados com as especificidades dos regulamentos locais de cada divisão que não tinham sido contabilizados na fase inicial de concepção.
Fase 6. Estabilização e desenvolvimento de relatórios de consolidação (meses 17 a 18)
Na fase final, foram configurados relatórios analíticos, permitindo ao departamento de compras visualizar em tempo real o volume agregado de solicitações de cada categoria, o que criou a base para a condução de negociações centralizadas com os principais fornecedores.
De solicitações fragmentadas a demanda de compras consolidada
Um dos efeitos mais significativos da implementação do sistema foi a capacidade de agregar as necessidades de aquisição de diferentes divisões num único quadro de procura. Antes da implementação do sistema, os pedidos de materiais semelhantes (por exemplo, consumíveis para equipamentos de produção) eram apresentados de forma independente por diferentes divisões, muitas vezes dirigidos a fornecedores diferentes e a preços diferentes, uma vez que nenhuma divisão tinha informações que indicassem que uma compra semelhante já estava em curso ou planeada em paralelo noutro local.
Após a implementação do sistema, todos os pedidos destas categorias passam agora por um único ponto de processamento, o que permitiu ao departamento de compras identificar casos de compras paralelas e consolidá-los em pedidos únicos. Ao longo do primeiro ano de operação do sistema, foram registradas 47 ocorrências de consolidação de solicitações paralelas de diferentes divisões em um único pedido de fornecedor.
Efeito econômico da implementação
Os indicadores quantitativos registados doze meses após a conclusão da implementação do sistema em todas as divisões demonstraram a seguinte dinâmica:
- O tempo médio de processamento de uma solicitação de compra diminuiu de 8,4 para 1,9 dias úteis;
- A parcela de solicitações processadas que violam os regulamentos de aprovação caiu de 34% para 6%;
- As economias obtidas através da consolidação das compras totalizaram aproximadamente 7% do orçamento total de compras da divisão para categorias prioritárias;
- O tempo médio gasto pela equipe do departamento de compras na busca pelo status de uma solicitação diminuiu de 25 minutos para menos de 1 minuto, graças à disponibilidade de uma interface unificada de rastreamento de status;
- A percentagem de pedidos totalmente processados através do sistema sem recurso a email ou Excel aumentou de 0% (no início do projeto) para 94% no final do primeiro ano de operação.
Princípios práticos para construir um sistema de compras corporativas
Com base na experiência adquirida na implementação deste projeto, podem ser formulados os seguintes princípios práticos, aplicáveis a organizações com uma estrutura distribuída que estão a considerar a centralização e automatização dos seus processos de compras.
Conclusão
A experiência de implementação deste projeto de Sistema de Compras corporativo confirma que a automação do processo de compras proporciona o máximo efeito quando combinada com uma integração profunda no sistema de contabilidade central (neste caso, SAP MM) e uma matriz bem projetada de rotas de aprovação que refletem a estrutura real de tomada de decisão da organização. A redução no tempo de processamento de pedidos de 8,4 para 1,9 dias úteis, a diminuição da taxa de violações regulamentares de 34% para 6% e a poupança de aproximadamente 7% do orçamento de compras em categorias prioritárias demonstram que o investimento na digitalização da função de compras proporciona um retorno mensurável, tanto em termos de eficiência operacional como de poupança de custos diretos. Os princípios apresentados são aplicáveis a organizações com uma estrutura de filiais distribuídas que estão considerando uma transição de práticas de compras descentralizadas para uma plataforma única automatizada.
Referências
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- Croom S., Brandon-Jones A. Impacto do e-Procurement: Experiências de Implementação no Setor Público do Reino Unido // Journal of Purchasing and Supply Management. — 2007. — Vol. 13, nº 4. — pp. 294–303.
- Kraljic P. As compras devem se tornar gerenciamento de suprimentos // Harvard Business Review. — 1983. — Vol. 61, nº 5. — pp. 109–117.
- de Boer L., Harink J., Heijboer G. Um modelo conceitual para avaliar o impacto das compras eletrônicas // European Journal of Purchasing & Gestão de Suprimentos. — 2002. — Vol. 8, nº 1. — pp. 25–33.
- Kotter J. P. Liderando a Mudança. — Boston: Harvard Business School Press, 1996. — 187 p.
- Lysons K., Farrington B. Aquisições e gerenciamento da cadeia de suprimentos. – 9ª ed. — Harlow: Pearson, 2016. — 752 p.
